あの時の日産の改革は中小企業が学ぶべき点も多い

カルロスゴーンといえば、最後のイメージがどうしてもつきまとうため、経営者としての能力と事件の影響が相殺されて評価されてしまいます。

ただし、彼が1990年代後半から2000年代前半に行った日産リバイバルプランは多く学ぶ点があります。

もちろん、否定的な意見が多くあるのもわかります。「リストラによる仕事を失った人の問題」「技術者の流出の問題」「その後の独裁的経営」など。ただし、別の見方もあります。

それは、あの時に日産リバイバルプランをやっていなければ恐らく日産は倒産していた可能性が高いという意見です。当時の販管費構造的にそれは十分にありえる状況でした。

単なるリストラではなかった

一般的にはリストラにより黒字化を達成しただけだと思われている日産リバイバルプランですが、実際にはそうではありません。リストラによるコスト削減効果もありますが、それだけであれば売上は落ちていたはずです。

実は、あの当時、一定のリストラ経過後に日産の売上は伸びているのです。本来、リストラにより競争力をそがれた場合、売れる車を設計する人、作る人、売る人は不足しているはずです。なぜ、売上が伸びたのでしょうか？

なぜ、優秀な社員は残ったのか

リストラを経過した段階で多くの退職者もいましたが、実は多くの優秀な社員も残ったのです。この点に関しては表面的な「リストラによって優秀な社員が大量に辞めた」という報道が大量に出ていたせいもあり、ほとんどのメディが取り上げていません。

また、内部情報が無くても客観的な事実として、リストラを経た後に売上を上げるというのは優秀な社員が残っていなければ難しかったはずです。なぜ、このような事ができたのでしょうか？

この点を分析してくと、カルロスゴーンがただのコストカッターではない、経営者として会社を再建する能力に長けている点が伺いしれます。また、中小企業においても参考になる考え方やアクションが多くあります。

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